Službeni glasnik BiH, broj 56/17

Na osnovu člana 17. Zakona o Vijeću ministara Bosne i Hercegovine ("Službeni glasnik BiH", br. 30/03, 42/03, 81/06, 76/07, 81/07, 94/07 i 24/08), Vijeće ministara Bosne i Hercegovine, na 105 sjednici održanoj 13. juna 2017. godine, donijelo je


ODLUKU


O USVAJANJU DOKUMENTA "OKVIR POLITIKE ZA RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U STRUKTURAMA JAVNE UPRAVE U BOSNI I HERCEGOVINI"


Član 1.
(Predmet)

Ovom odlukom usvaja se dokument "Okvir politike za razvoj upravljanja ljudskim potencijalima u strukturama javne uprave u Bosni i Hercegovini", koji čini njen sastavni dio.

Član 2.
(Stupanje na snagu)

Ova odluka stupa na snagu danom donošenja i objavljuje se u "Službenom glasniku BiH".

VM broj 162/17
13. juna 2017. godine
Sarajevo


Predsjedavajući
Vijeća ministara BiH
Dr. Denis Zvizdić, s. r.




OKVIR POLITIKE ZA RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA U STRUKTURAMA JAVNE UPRAVE U BOSNI I HERCEGOVINI



1. STVARANJE AMBIJENTA ZA RAZVOJ UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA (OPĆA NAČELA DRŽAVNE SLUŽBE)


Koncept državne službe, pored načina na koji se upravlja državnim službenicima, podrazumijeva i uspostavu određenih principa u pogledu opsega, organizacije, kao i same veličine administrativnog aparata. Ovo su vrlo važni principi od kojih zavisi koliko će ljudi i na kojim nivoima biti obuhvaćeno propisima o državnoj službi, zatim kako će biti organizirane institucije državne službe, a s tim u vezi i koliko će zaposlenih imati. Odluke donesene u ovim segmentima imaju dalokosežan uticaj na razvoj svih reformskih oblasti i u mnogome oblikuju percepciju građana o državnoj službi. Ipak, imajući u vidu činjenicu da pomenuti principi prevazilaze okvire bilo koje pojedinačne reformske oblasti, samim tim i upravljanje ljudskim potencijalima (u daljem tekstu: ULJP), u ovom dokumentu ćemo se zadržati na formuliranju načela budućeg razvoja prakse upravljanja ljudima, ali ćemo konstatirati da se u nekim narednim aktivnostima na revidiranju Strategije za reformu javne uprave svakako treba povesti računa o ovim pitanjima.
Međutim, pored pitanja opsega i organizacije državne službe, koja variraju u zavisnosti od konteksta, postoje i određena načela ili karakteristike državne službe koja se mogu prepoznati u izvještajima Evropske komisije o napretku, odnosno u dobrim praksama zemalja članica Evropske unije. Ta načela čine suštinu profesionalne državne službe i imaju presudan uticaj na dinamiku i kvalitet procesa razvoja funkcije ULJP-a. Pomenuta načela uključuju:

Efikasnost i transparentnost

Strukture državne službe i državni službenici, kao i ostali zaposlenici imaju obavezu da obavljaju poslove na efikasan i transparentan način, na osnovu zakona, propisa, te u interesu javnosti. Efikasnost podrazumijeva racionalno korištenje resursa, ali i etičko postupanje u izvršavanju poslova. Transparentnost je nužna kako bi građani i drugi korisnici usluga imali puni uvid u procese koji se odvijaju i time stekli povjerenje u institucije javne uprave.

Nepristrasnost i neutralnost

Nepristrasnost i neutralnost ne znači samo eliminaciju stranačkih interesa u izboru ili unapređenju službenika, već i distanciranje od svih drugih pritisaka u radu koji mogu biti motivirani (pored stranačkih) i privatnim interesima pojedinaca ili grupa. Ova načela treba osigurati putem odgovarajućeg sistema prava i obaveza, uključujući i propise o sukobu interesa. Broj političkih imenovanja tzv. diskrecione pozicije, trebao bi biti značajno smanjen, a osigurati politička imenovanja samo za one pozicije s jasnim političkim karakterom, a ne administrativnim.

Meritornost

Prijem ljudi u državnu službu mora biti zasnovan na principu stručnosti (profesionalizmu) i pravilu da najbolji kandidat dobija posao. Isto važi i za unapređenja u viša službenička zvanja. Obaveza kreiranja nacionalnog balansa u strukturama javne uprave treba biti uzeta u obzir, ali na način koji neće ozbiljnije ugroziti princip meritornosti.

Odgovornost

Državni službenici treba da budu lično odgovorni za svoje službene aktivnosti. Hijerarhijska subordinacija i eksterna kontrola zakonitosti u javnoj upravi mora biti jasno uspostavljena kako bi se osigurala odgovornost.

 


2. ULOGA KLJUČNIH AKTERA U REFORMI ULJP-a


S ciljem efikasnije provedbe načela iz ovog dokumenta neophodno je pojasniti ulogu ključnih institucija u procesu reforme:

Nadležne institucije izvršne vlasti

Čvrsto političko opredjeljenje za provedbu reformi u oblasti ULJP-a i jasno preuzeta odgovornost političkih predstavnika vlasti za ispunjenje postavljenih ciljeva (u dogovorenim rokovima) predstavljaju osnovni preduslov za uspjeh. Nosioci reforme u ovoj oblasti u BiH su: Ministarstvo pravde BiH, Ministarstvo pravde FBiH, Ministarstvo uprave i lokalne samouprave Republike Srpske, Odjeljenje za stručne i administrativne poslove Brčko distrikta.

Visoki rukovodni kadar

Značaj i uloga ULJP odjela u pojedinačnim institucijama u velikoj mjeri zavisi od toga kako rukovodilac institucije i najviši menadžment percipiraju ULJP kao funkciju. Ukoliko vjeruju u potencijal ULJP-a kao prakse, onda se to očituje i putem pozicije u unutrašnjoj organizaciji i putem načina na koji zaposleni doživljavaju one koji rade u ovom području.

Odjeli za ULJP

Proces tranzicije u načinu upravljanja ljudima (od kadroviranja do ULJP-a) temelji se na stručnosti i efikasnosti onih koji rade u dotičnim organizacionim jedinicama. Razvoj ULJP prakse direktno zavisi od kvaliteta saradnje koju centralne ULJP institucije uspostave sa ULJP odjelima.

Srednji rukovodni kadar

Efikasno upravljanje i stalno profesionalno izgrađivanje podređnog osoblja jedna je od glavnih zadaća svakog rukovodioca. Stoga, opisi radnih mjesta svih rukovodećih službenika ubuduće treba da sadrže "upravljanje ljudskim potencijalima", kao jedno od glavnih područja rada. Od izuzetne je važnosti da budžeti za obuku osoblja, kako na nivou centralnih ULJP institucija tako i onih pojedinačnih, predvide potrebu za jačanjem ULJP kapaciteta srednjeg rukovodnog kadra.

Centralne ULJP institucije

Ubuduće, centralne ULJP institucije (agencije za državnu službu/upravu Bosne i Hercegovine, Federacije Bosne i Hercegovine i Republike Srpske i Pododjeljenje za ljudske resurse Brčko distrikta) treba da u okviru svojih aktivnosti pojačaju angažman na razvoju ULJP strategija i/ili politika, uključujući i pružanje stručne pomoći pojedinačnim institucijama u istom poslu. Centralne institucije treba da nastave pružati aktivnu podršku procesu izrade propisa iz domena ULJP-a, ali i da vladama na različitim upravnim nivoima sistematično i u kontinuitetu dostavljaju informacije o kretanjima, izazovima i problemima u domenu upravljanja ljudima. Također, redovne i svrsishodne koordinacijske aktivnosti među agencijama za državnu službu/upravu su od ključne važnosti za budući razvoj ULJP-a.

 


3. NAČELA ZA RAZVOJ ULJP POLITIKA U POJEDINAČNIM OBLASTIMA $$$Onako kako ih terminološki definiše revidirani Akcioni plan 1 u poglavlju koje se bavi ULJP-om.$$$


a) Opći pristup ULJP-u

Puna integracija ULJP-a u proces rada pojedinačnih institucija

ULJP mora biti prepoznat kao strateška funkcija koja putem profesionalnog i efikasnog upravljanja ljudima pomaže instituciji da ostvari svoje ciljeve. U tom smislu, ULJP treba biti u potpunosti integriran u plan rada i razvoja svake pojedinačne institucije.

Profesionalizacija specijalista za ULJP

Modernizacija ULJP-a zahtijeva stručnost i profesionalizam onih koji rade u ovom području. Kredibilitet ULJP-a kao funkcije zavisi u prvom redu od stručnosti i kompetentnosti onih koji taj posao obavljaju. Prijem na ULJP pozicije treba primarno zasnivati na demonstriranoj sposobnosti kandidata da se nosi s izazovima budućeg posla u ulozi ULJP specijaliste.

Delegiranje određenih ULJP poslova (od centra ka periferiji)

Ovaj proces podrazumijeva kreiranje šireg prostora za djelovanje pojedinačnih institucija u odnosu na centralne agencije, ali i pojedinačnih rukovodilaca u odnosu na ULJP odjele. Cilj je da se putem decentralizacije ULJP aktivnosti stimuliraju pojedinačne institucije i rukovodioci da shvate da su oni ključni za razvoj ove prakse. Istovremeno, centralne ULJP institucije bi dobile šansu da više rade na strateškim pitanjima kao što su formuliranje politika, analiza trendova i praćenje dobrih praksi, kao i na usmjeravanju i monitoring ULJP prakse u pojedinačnim institucijama.

 


b) Organizaciono uređenje

ULJP kao strateški partner najvišem rukovodstvu

Učestale tvrdnje da su "ljudi najveći kapital jedne organizacije" nužno je potkrijepiti i putem tretmana funkcije koja se bavi ljudima. Rukovodilac org. jedinice koja se bavi ULJP-om treba biti među najbližim (strateškim) saradnicima čelnika institucije, a sama funkcija treba biti na nivou koji će reflektirati značaj ljudskih potencijala.$$$U praktičnom smislu, finansijski resursi ne bi trebali biti manje važni od ljudskih, a u hijerarhiji se mjesto finansija često puta nalazi iznad ULJP-a. To je potrebno promijeniti i osigurati barem jednak tretman obiju funkcija.$$$

 


c) Upravljanje informacijama

Integracija informacionih tehnologija u proces ULJP-a na bazi kreiranja dodatne vrijednosti

Snažnija upotreba informacionih tehnologija (u daljem tekstu: IT) u procesu upravljanja ljudima ne smije biti stvar trenda ni pomodarstva. Vrijednost IT sistema treba mjeriti količinom dodatne vrijednosti koju osigura. Brži pristup informacijama, sigurnost njihovog pohranjivanja i sposobnost kreiranja različitih izvještaja, neke su od ključnih karakteristika dobrog sistema.

 


d) Planiranje

Planiranje ljudskih potencijala zasnovano na objektivnim potrebama institucije

Formuliranje potreba za brojem i profilom ljudi, pored uvida u strateške ciljeve institucije, podrazumijeva i odlično poznavanje internog i vanjskog tržišta rada. U tom smislu, institucije moraju vršiti stalno predviđanje potreba kako bi se preduhitrili negativni efekti (prekobrojnost, odlazak ključnih ljudi i slično).

 


e) Zapošljavanje i odabir kadrova

Jednake šanse za sve kandidate za posao

Osim potrebe da se ne pravi diskriminacija ni po kojem osnovu (spol, vjera, nacija, itd.), pružanje jednakih šansi podrazumijeva i kreiranje procedura koje će osigurati brzu i jeftinu prijavu i testiranje za posao. Materijalni status kandidata (naročito u vremenu izražene ekonomske krize) ne bi trebao biti razlog njegovog/njenog odustajanja od prijave na konkurs.

Naglasak na testiranju sposobnosti i praktičnog, a ne teoretskog znanja kandidata

Testiranje za posao u državnoj službi treba osmisliti tako da komisija stekne uvid u sposobnost kandidata da se nosi s izazovima posla, odnosno da pored stručnog znanja posveti pažnju i rješavanju praktičnih problema.

Efikasan i standardiziran rad komisija za odabir

U skladu s mogućnostima članovi komisija treba da dobiju priliku da prođu kroz relevantnu obuku. Procjenu kvaliteta kandidata putem razgovora o poslu treba temeljiti na unaprijed utvrđenim standardnim kriterijima. Dužnost je nadležnih institucija  izvršne vlasti (resorna ministarstva) i centralnih ULJP institucija da razviju ove kriterije. Prilikom organizacije obuka za članove komisije, prednost će se dati modernim izvedbama obuke (e-learning, posebno self paced, webinar).

 


f) Upravljanje učinkom

Postavljanje jasnih i ujednačenih kriterija za ocjenjivanje na nivou državne službe

Razlike u kriterijima među rukovodiocima koji ocjenjuju učinak pojedinaca izazivaju ozbiljne probleme. Centralne institucije za ULJP trebaju formulirati zajednička načela, a pojedinačne institucije razviti pojedinačna načela  u pogledu načina ocjenjivanja, kako bi se u skladu s mogućnostima usaglasile ocjene u pojedinim institucijama i uticalo na izbjegavanje neusaglašenosti.

Povezivanje individualnih i organizacijskih ciljeva

Postavljanje individualnih ciljeva u radu ima smisla samo ako se time doprinosi boljoj učinkovitosti organizacione jedinice i cjelokupne organizacije u kojoj pojedinac radi. Ispunjavanje ciljeva koji ne doprinose kvalitetnijem radu institucije predstavlja tragično gubljenje vremena i ukazuje na prisutnost problema nekompetentnog rukovođenja.

Povezivanje rezultata ocjene s drugim HRM funkcijama

Ocjena o radu treba biti osnov za donošenje kvalitetnih odluka u mnogim različitim segmentima ULJP-a. U zavisnosti od rezultata ocjene, rukovodstvo institucije može se opredijeliti za drugačije metode stručnog usavršavanja i karijernog razvoja, ili za pokretanje procedure izmjene pravilnika o sistematizaciji. Čak i odluke vlada mogu biti proizvod kumulativnih (zbirnih) izvještaja agencija o ocjeni rada.

 


g) Stručno usavršavanje i razvoj

Usavršavanje i razvoj kao odgovor na stalne promjene

Strukture javne uprave u BiH su u stanju stalnih promjena. Neke promjene su stvar pomodarstva i nemaju potrebnu praktičnu vrijednost, ali čak i one koje su istinski potrebne ne zahtijevaju uvijek i dodatno usavršavanje. Međutim, promjene koje se tiču načina rada, odnosno podrazumijevaju usvajanje novih radnih metoda ili tehnologija, moraju biti praćene adekvatnim učenjem ili usavršavanjem. Usvajanje novih znanja razbija strah od "dobrih" promjena i učvršćuje otpor ka onim promjenama koje ne donose kvalitet.

Odabir kandidata za različite vidove usavršavanja zasnovan na potrebama institucije

Stručno usavršavanje košta, a svaka potrošnja budžetskog novca mora imati jako opravdanje. Stoga se svi vidovi usavršavanja i razvoja moraju temeljiti na kvalitetnoj analizi potreba za usavršavanjem. Ključni izvor informacija o potrebama treba da budu obrasci ocjene o radu. Obuke koje se nude putem bilateralnih i drugih programa treba da slijede istu logiku. Ne postoje besplatne obuke, jer svaka podrazumijeva odsustvo ljudi s posla. Postoje samo obuke koje jesu ili nisu u skladu s potrebama institucije.

Evaluacija stručnog usavršavanja zasnovana na tome da li je ostvaren napredak u radu

Stručno usavršavanje treba da ima pozitivan uticaj na rad pojedinca. Neposredni rukovodilac je u najboljoj poziciji da objektivno utvrdi da li je konkretni pojedinac nakon usavršavanja ostvario napredak u radu. Izostanak vidljivog napretka implicira neracionalno korištenje resursa, o čemu svakako treba voditi računa kod provođenja ove aktivnosti.

 


h) Analiza poslova i klasifikacija radnih mjesta

Analiziranje poslova kao osnov za racionalnu i efikasnu unutrašnju organizaciju i izradu kvalitetnijih opisa radnih mjesta

Dinamika promjena u radu utiče na sadržaj opisa radnih mjesta. Analiza poslova podrazumijeva prikupljanje detaljnih podataka o dužnostima i odgovornostima radnih mjesta, a potom se vrši njihova analiza. Proizvod analize je poboljšani opis radnog mjesta, ali u procesu analize može se doći i do zaključaka u pogledu unutrašnje organizacije (npr. potreba promjene naziva radnih mjesta, spajanje odnosno ukidanje radnih mjesta, izmjene u omjeru službeničkih radnih mjesta i onih koja predstavljaju pomoćnu djelatnost).

Revizija klasifikacije radnih mjesta na temelju standardnih kriterija i kvalitetnih opisa radnih mjesta

Osnovni kriteriji za klasifikaciju radnih mjesta jesu kompleksnost i težina poslova koji se izvršavaju$$$Ostali kriteriji koje treba koristiti su:

-   Odgovornost radnog mjesta,

-   Složenost poslova radnog mjesta (da li se radi o inovativnim poslovima kojima se unapređuje rad organa i sam proces odlučivanja ili se radi o ponavljajućim poslovima),

-   Samostalnost u radu (mogućnost samostalnog donošenja odluka, kao u kojoj se mjeri posao vrši po općim ili pojedinačnim usmjerenjima i uputama rukovodioca osnovne organizacijske jedinice ili šefa unutrašnje organizacijske jedinice, a u kojoj mjeri se vrši pod njihovim nadzorom),

-   Vrijeme kojim se određuje trajanje efektivnog rada potrebnog za izvršenje konkretnih poslova,

-   Sveobuhvatnost kojom se određuje realna potreba za obavljanje srodnih, ali ne i uskospecijaliziranih poslova istodobno,

-   Poslovna komunikacija kojom se izražava vrsta kontakta u radu i njihov značaj za ostvarivanje ciljeva rada institucije,

-   Timski rad kojim se određuje potreba institucije za obavljanje kompleksnih poslova u kratkom vremenskom periodu od više zaposlenih,

-   Interpersonalne vještine i sposobnosti potrebne za radno mjesto.$$$.[i] Klasifikacija se vrši na temelju razrade i standardizacije ovih kriterija, kako bi se osiguralo da poslovi istog ili sličnog tipa i težine budu razvrstani u iste kategorije. Pravična klasifikacija podrazumijeva postojanje kvalitetnih i ažuriranih opisa radnih mjesta. Ukoliko postoje dileme oko kvaliteta opisa radnih mjesta, ne treba započinjati proces klasifikacije.

Proces izmjene opisa radnih mjesta u funkciji efikasnog rada institucije

Opisi radnih mjesta treba da budu "živi" dokumenti koji će oslikavati dinamiku i karakter promjena u poslovima koji se obavljaju. Da bi se to omogućilo, opisi radnih mjesta u pravilnicima o sistematizaciji treba da sadrže samo ključne dužnosti i odgovornosti, a njihova razrada treba biti povjerena rukovodiocima institucija putem donošenja internog akta o detaljnim poslovima radnih mjesta.

 



 


i) Kompenzacija rada i nagrađivanje 1

Sistem plaća na svakom upravnom nivou bi trebao da se bazira na setu zajedničkih načela

Kako bi sistem plaća imao pretpostavke da bude percipiran kao pravedan i motivirajući za državne službenike i ostale zaposlene, on bi trebao biti:

- transparentan, jednostavan i pravičan,

- da slijedi uslove i kriterije definirane zakonom,

- da odredi različite platne komponente kako bi se osigurala konzistentnost ukupnog sistema plaća, na način da reducira diksrecione odluke o plaćama.

Gradacija radnih mjesta kao osnov za formiranje sistema plaća

Određivanje platnih koeficijenata treba biti utemeljeno na standardnoj proceduri koja će podrazumijevati objektivne i relevantne kriterije. U tu svrhu neophodno je razviti postupak gradacije radnih mjesta koji bi omogućio utvrđivanje njihove nominalne vrijednosti. S obzirom na to da su klasifikacija i gradacija radnih mjesta vrlo slični postupci, sasvim je opravdano njihovo spajanje.

Osnov za nagrađivanje može biti samo individualna učinkovitost koja prevazilazi očekivanja rukovodilaca

Nagrada za dobro obavljeni posao sadržana je u plaći koju pojedinac prima. Dodatni vidovi nagrađivanja mogu biti razmotreni samo u slučaju kad pojedinac nadmaši očekivanja rukovodioca. Implementacijom ovog principa rukovodioci institucija bi afirmirali jedan novi pristup, po kome bi samo dobro obrazloženi slučajevi iznimne učinkovitosti bili prepoznati kao osnov za nagradu.

 


j) Upravljanje cjelovitim kvalitetom

Mjerenje zadovoljstva korisnika upravnih usluga kao metod za bolje upravljanje procesima i poboljšanje kvaliteta rada upravnih struktura

Upravne strukture treba da služe javnosti i pružaju javne usluge. One služe građanima, poslovnoj zajednici i mnogim drugim subjektima društva. Kvalitet pruženih usluga stoga treba prilagoditi zahtjevima onih kojima uprava služi. S obzirom na to da zahtjevi korisnika usluga ponekad mogu biti i nerealni, neophodno je otvoriti stalni dijalog na relaciji "uprava - građani (odnosno korisnici usluga)", kako bi se osigurao kontinuirani razvoj i podizanje nivoa kvaliteta upravnih usluga.

Podizanje nivoa efikasnosti uprave kroz uvođenje  i promociju upotrebe modela upravljanja kvalitetom na nivou pojedinačnih organa uprave

Upravne strukture imaju obavezu da se na osnovu strateških reformskih dokumenata (ali i na temelju vlastitih spoznaja i saznanja o dobrim praksama) u kontinuitetu moderniziraju i da putem tog procesa unapređuju kvalitet usluga koje pružaju. Promoviranje upotrebe  odgovarajućih modela upravljanja kvalitetom  i  njihova primjena u organima uprave doprinijet će realizaciji ovog zadatka.

Posvećenost menadžmenta  i izgradnja liderskih kapaciteta s  ciljem uvođenja politike kvaliteta u radu uprave

Bez kvalitetnog menadžerskog kadra i vođstva temeljenog na integritetu, uprava neće biti u stanju da napravi iskorak u kvalitetu svog rada. Usvajanje politike kvaliteta i orijentacija na rezultate u radu upravnih struktura, zahtijeva jasnu podršku najvišeg rukovodstva. Rukovodioci institucija, bez obzira na način imenovanja/postavljenja na tu poziciju, rade menadžerski posao, a njihovi podređeni u njima vide lidere od kojih očekuju viziju i primjer kako treba raditi.

 




1 Reguliranje individualnih primanja zaposlenih u strukturama javne uprave u BiH nalazi se u isključivoj nadležnosti ministarstava finansija. To se treba promijeniti, jer iako su ministarstva finansija direktno zadužena za racionalno i transparentno trošenje budžetskih sredstava, ipak se osnov za kreiranje sistema plaća temelji na karakteru i zahtjevnosti poslova koji se obavljaju, a to je domen ULJP-a. Stoga, profesionalci iz područja finansija i ULJP-a trebaju timski raditi na izradi sistema plaća.

Pretplatnici imaju dodatne pogodnosti. Ukoliko ste već pretplatnik, prijavi te se! Ukoliko niste pretplatnik, registrirajte se!